摘要：“要想讓員工不痛快，也讓老板不痛快，就實施每月一次的績效考評吧！”是什么讓善意的初衷走向了背道而馳的結(jié)果？在農(nóng)牧企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)型、管理升級的今天，績效考核、績效管理、績效評估、績效評價等一系列名詞竄入農(nóng)牧企業(yè)管理體系。這些名詞雖然是一字之差，但差之毫厘、謬以千里，結(jié)果卻千差萬別，績效考評如何做？ 

  高建華老師，農(nóng)牧行業(yè)的朋友們一定不陌生，因為他是中國管理大師中為數(shù)不多的、涉足農(nóng)牧企業(yè)的行家（另外一位是陳春花老師）。今天我們一起深度拜讀高建華老師的新作《為誤入歧途的公司績效考評咨詢》，文章很長，但估計老板、管理人員一看就舍不得停下來，因為寫得太到位了，當(dāng)時好實沃董事長李雪平先生看見這篇文章，立即組織公司中高層管理人員學(xué)習(xí)、吸收和改進(jìn)，相見恨晚！希望這篇文章也對大家的企業(yè)有所幫助。 

  好的文章和理念要分享，立馬分享至朋友圈；如果你是老板，趕緊組織你的管理人員學(xué)習(xí)吧，如果你是中高層管理人員，發(fā)送給你的老板吧，農(nóng)牧行業(yè)的管理升級不可不看！ 高建華：為誤入歧途的公司績效考評咨詢 

  【導(dǎo)讀】“要想讓員工不痛快，也讓老板不痛快，就實施每月一次的績效考評吧！”你一定也聽過這樣的說法，有過類似的體驗。是什么讓善意的初衷走向了背道而馳的結(jié)果？ 

  17年著名跨國公司的履職經(jīng)驗，見證企業(yè)興衰沉?。?8年中外公司培訓(xùn)咨詢體驗，見慣企業(yè)生生死死。高建華先生應(yīng)《管理智慧》之約，在企業(yè)一線指導(dǎo)培訓(xùn)、舟車勞頓之余，見縫插針穿起1個月的碎片時間，用5個追問、10000余字的鋪排，為這一普遍存在的企業(yè)難題咨詢！

  1.績效考評的目的是什么？

  2.績效考評從哪里入手？

  3.實施績效考評必須具備哪些前提條件？

  4.為什么實施KPI考評體系后發(fā)揮不出效益？

  5.所謂“經(jīng)營人心”從哪里入手？

  ——以現(xiàn)實問題為切入點，以親歷實踐現(xiàn)身說法，以專業(yè)系統(tǒng)為普適推廣。 

  精彩提煉：

  ?管理科學(xué)和管理體系一定是基于管理哲學(xué)去設(shè)計。

  ?當(dāng)你迷路時請回到原點，這是西方企業(yè)的管理哲學(xué)。

  ?我們堅信只要過程正確，就一定會有好的結(jié)果，這也是西方企業(yè)的管理哲學(xué)。

  ?如果一家企業(yè)連最起碼的責(zé)任文化都沒有，績效考評肯定淪為騙人的把戲。

  ?一旦企業(yè)形成了以結(jié)果說話的文化，就會走向反面。

  ?績效考評是為了給員工帶來動力，還是為了給員工施加壓力？這是截然不同的兩種管理模式。

  ?對于“白領(lǐng)”員工，主要是管心，讓其安心做事；對于“藍(lán)領(lǐng)”員工，主要是管人，讓其努力干活?！白鍪隆迸c“干活”是兩個完全不同的概念。

  ?簽字不是一種權(quán)利，而是一種責(zé)任，意味著一旦出現(xiàn)問題由自己承擔(dān)責(zé)任。

  ?公司可以辭退一個人，卻不可以否定一個人。這是“人性化管理”與“人情化管理”的本質(zhì)區(qū)別。

  ?管理的真諦是把員工的個人利益與公司（部門）的總體利益掛鉤，形成矢量（既有大小又有方向的量）一致性，只要員工為了自己的利益而努力工作就足夠了。這也才是真正的以人為本！

  ?推動KPI的主要目的是防止“掉鏈子”，所以其關(guān)注點是部門與部門之間的交接點，即那些“三不管”的地方。

  ?很多企業(yè)把360度反饋變成了360度考評，即通過“群眾評議”來決定一個員工的績效得分，這完全是消極的責(zé)任推諉，與本意背道而馳。

  ?績效考評的終極目標(biāo)是經(jīng)營人心，是為了調(diào)動員工的積極性，讓大家有主人翁精神，為了自己的事業(yè)而對企業(yè)忠誠?！?nbsp;

  最終我們會發(fā)現(xiàn)，這是一個“好制度讓好人做好事”的正解，一種符合中國文化基因的、假定“人性善”的管理哲學(xué)，而不是相反。 

  【正文】

  一、績效考評的目的是什么？這些年精細(xì)化管理開始深入人心，企業(yè)老板越來越重視績效考評，總希望通過引入科學(xué)的績效考評機(jī)制來提高團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力。這種想法本無可厚非，但是結(jié)果卻往往事與愿違。在我所了解的很多企業(yè)里，都曾經(jīng)被績效考評帶進(jìn)死胡同，需要費(fèi)很大的力氣才能把他們“救出來”，重新走上健康發(fā)展的道路。究其原因主要有兩個：一是大家在沒有真正弄懂“績效考評”的定義之前，就按照自己的一知半解盲目地實施所謂的科學(xué)考評；二是在“誤人子弟”的咨詢公司慫恿下，被理想化的績效考評體系所誤導(dǎo)，可能提供績效考評體系的咨詢公司自己都不用這個“藥方”，甚至完全是憑著想象、搬著書本知識炮制出來的。結(jié)果，貌似科學(xué)、公平、公正的績效考評在實踐中走向了反面，考評變成了束縛員工的枷鎖，最終讓很多老板和各級管理者失望。遺憾的是老板和高管卻不知道是哪里出了問題！總以為是自己的團(tuán)隊管理水平低，于是陷入越努力越麻煩的泥潭無力自拔。這絕對不是個別現(xiàn)象，而是普遍現(xiàn)象，這尤其值得大家深思！ 

  為了讓更多的企業(yè)少走彎路，我想從績效考評的起點（原點）開始談。這是西方企業(yè)的管理哲學(xué)：當(dāng)你迷路時請回到原點。 

  首先，我們來看看績效考評的定義。28年前我進(jìn)入跨國公司，每年我的頂頭上司都會給我做一份詳細(xì)的表現(xiàn)評估（Performance Evaluation）。從字面上看，與目前大家所說的績效考評稍有差異（因為績和效都是關(guān)注結(jié)果，即成績和效果），我們那時側(cè)重的是表現(xiàn)，既考評結(jié)果，也考評過程。換句話說，是根據(jù)每一項工作的結(jié)果去評估員工的表現(xiàn)，找出背后的原因，比如導(dǎo)致某種結(jié)果背后的思維方式、行為方式、工作方法、工作流程、判斷標(biāo)準(zhǔn)與溝通模式等是否正確。通過這種方式去改變員工做事的過程和習(xí)慣，讓他們不要想當(dāng)然地做事，要明白為什么那么做，知道如何才能達(dá)成更好的結(jié)果。因為我們堅信只要過程正確，就一定會有好的結(jié)果，這也是西方企業(yè)的管理哲學(xué)，而管理科學(xué)和管理體系一定是基于管理哲學(xué)去設(shè)計。 

  其次，我們來談一下實施表現(xiàn)評估（Performance Evaluation）的目的是什么？老板和管理層必須先回答這樣一個簡單的問題：績效考評是為了給員工帶來動力，還是為了給員工施加壓力？這是截然不同的兩種管理模式。如果是給員工帶來動力，那么我們信奉的理念就是：沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶；如果是給員工施加壓力，那么大家信奉的理念就是：今天工作不努力，明天努力找工作。所以各位老板和高管一定不要急于引進(jìn)各種績效考評體系，不要以為只要引入績效考評體系，很多問題就會迎刃而解。

  就像很多企業(yè)迷信IT系統(tǒng)一樣，總以為只要把計算機(jī)系統(tǒng)建立起來，讓信息流動起來，困擾老板的很多問題就解決了，抱著這種想法做事的人往往都會失望?？冃Э荚u也好，IT系統(tǒng)也好，都是工具，決定其效果的是使用工具的人是否真的理解了其內(nèi)涵。 就拿我曾經(jīng)工作過15年的惠普公司為例，在2000年以前，惠普公司一直提倡“惠普之道”，踐行“惠普之道”。因為從上到下大家都非常認(rèn)同“惠普之道”，那就是：公司相信每一員工都有把工作做好的愿望，只要公司提供一個合適的舞臺，員工必定全力以赴。所以“惠普之道”是一種假定“人性善”的管理哲學(xué)，正是基于這種管理哲學(xué)，惠普的表現(xiàn)評估（Performance Evaluation）就是為了激發(fā)員工努力工作的動力。作為一名在惠普工作過15年的老員工，我對此深有感觸，相信現(xiàn)在的年輕人（80后和90后）也會像我當(dāng)初一樣，喜歡在一個人性化管理的公司去施展自己的才華，能得到同事和上司的認(rèn)可，能在一個向善的環(huán)境中完善自己，提高自己?？上У氖腔萜赵诳ɡ虻膸ьI(lǐng)下，一步一步地背離了“惠普之道”。用很多記者的話說：卡莉發(fā)動了一場浩浩蕩蕩的“惠普文革”，把一個在《追求卓越》、《基業(yè)長青》、《從優(yōu)秀到卓越》這三本書中當(dāng)做最成功典范的惠普公司帶進(jìn)了沼澤地，難以自拔。包括我們當(dāng)初使用的表現(xiàn)評估（Performance Evaluation）表格和模式也都被廢止了，惠普開始追求短期業(yè)績，看重一時的結(jié)果，漸漸地背離了可持續(xù)發(fā)展的道路。 

  但是，惠普公司當(dāng)年所提倡的管理哲學(xué)，以及當(dāng)初與之配套的管理科學(xué)、管理體系依然是非常先進(jìn)的，直到今天很多國內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)還達(dá)不到這樣的水準(zhǔn)。我們不要總是以結(jié)果論英雄，不要總想著把當(dāng)今世界上最優(yōu)秀的企業(yè)當(dāng)做自己學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，畢竟中國企業(yè)與優(yōu)秀跨國公司在管理體系方面還有30年左右的差距，所以大家一定不要頭腦發(fā)熱，取得了一點點成就之后就飄飄然。中國企業(yè)要想走向世界、征服世界，就應(yīng)當(dāng)靜下心來好好學(xué)習(xí)30年前優(yōu)秀跨國公司剛剛進(jìn)入中國市場時的做法。因為中國企業(yè)今天所處的發(fā)展階段、所遇到的許多問題，都可以從30年前的美國企業(yè)中找到對應(yīng)，看看他們當(dāng)初是怎么解決問題的，就知道我們今天的問題該如何解決，這樣做是一種借力前行的思維，可以少走彎路，少繳學(xué)費(fèi)。 

  當(dāng)然，學(xué)習(xí)別人絕對不是抄襲，而是借鑒。 

  再是向誰學(xué)習(xí)？這也是企業(yè)必須考慮的問題。首先，一家企業(yè)必須選擇與自己的管理哲學(xué)一致的學(xué)習(xí)對象，即雙方的信仰是一樣的，理念是一致的，這樣才能門當(dāng)戶對，不出現(xiàn)根本性的矛盾；其次是選擇有完整管理體系的對象，即在管理哲學(xué)一致的前提下，去學(xué)習(xí)那些已經(jīng)上升到理論的管理體系，這樣才能夠為我所用，科學(xué)地復(fù)制；第三是選擇行業(yè)特征基本一致的管理實踐，即某些企業(yè)經(jīng)過多年的試驗證明行之有效的最佳管理實踐，而不能把某些成功企業(yè)的經(jīng)驗，或者某些企業(yè)家個人的成功管理經(jīng)驗?zāi)眠^來就用。大家一定要懂得管理經(jīng)驗必須上升到管理實踐才有意義，而管理實踐唯有上升到管理理論才能持久，才能跨行業(yè)應(yīng)用。 

  遺憾的是經(jīng)過“文化大革命”的洗禮，中國人似乎已經(jīng)形成了一種非黑即白式的思維邏輯，漸漸地失去了反思和質(zhì)疑的能力。如媒體說一個人好，就什么都好；說一個人壞，就什么都壞；某一個人一旦犯錯，就會說早在多少年之前就知道這個人不是好人，并拿出足夠的事實作為依據(jù)。其實，好人有壞的一面，壞人也有好的一面，沒有哪個人是黑白分明的，大家都是全彩的，就看從哪個角度去評判了。而我們要學(xué)習(xí)的恰恰是各種人好的一面，千萬不要聽說或知道哪家公司目前的業(yè)績很好，就跟風(fēng)式地去學(xué)習(xí)、模仿，這種急功近利的心態(tài)會再次把企業(yè)帶入泥潭?？纯醋罱襟w的報道就不難發(fā)現(xiàn)，一大批知名的企業(yè)家和高級經(jīng)理人排著隊去小米取經(jīng)，類似的一幕18年前就曾經(jīng)有過，那時大家也排著隊去一個企業(yè)學(xué)習(xí)，那個企業(yè)就是海爾。人們總是渴望從榜樣那里取到真經(jīng)、拿到靈丹妙藥。 

  二、績效考評從哪里入手？ 

  1.管理者對直接部下負(fù)全責(zé)首先必須明確一個觀念，績效考評絕對不是HR部門的事，而是所有管理者的事。HR部門僅僅是向管理者提供統(tǒng)一的模板，教會大家如何使用績效考評的工具，如何回答員工關(guān)心的問題，如何給員工做輔導(dǎo)、做溝通。所以HR部門扮演的角色是管理者的教練。每一個層級的管理者對直接部下的績效考評承擔(dān)全部的責(zé)任，并根據(jù)過去一年的觀察對部下進(jìn)行主觀評價。這就要求每一位管理者承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任，不管給部下打多少分，不管是在每一個小科目上如何評價部下，都是頂頭上司一個人的責(zé)任和主觀看法。盡管管理者可以通過360度反饋體系征求其他人的意見，但是大家的意見僅僅作為參考，或者是驗證管理者的看法。在員工心目中，這份考評就是頂頭上司說了算。如果一家企業(yè)連最起碼的責(zé)任文化都沒有，績效考評就會成為走過場的空談，肯定是騙人的把戲。而現(xiàn)在的80后和90后最討厭的就是“虛偽”二字，那些為了做考評而考評的走形式、走流程的玩法令他們很是反感。 

  2.績效考評的內(nèi)容程序作為一名管理者，應(yīng)該每年一次給直接部下做出一份非常詳細(xì)完整的績效考評報告，這份報告主要包括四個部分：

  （1）上年度工作任務(wù)的完成情況。需要針對上一年度崗位職責(zé)上列明的所有工作任務(wù)一項一項地去評判，最好有具體的案例做支撐。

  （2）定性分析，針對各項技能指標(biāo)進(jìn)行評判。比如判斷能力、技術(shù)水平、專業(yè)知識、產(chǎn)品知識、團(tuán)隊合作、決策能力與溝通能力等十多項，主要是幫助員工照鏡子，讓員工知道自己離最高標(biāo)準(zhǔn)還有多大差距，最好也有具體的案例做補(bǔ)充。

  （3）下年度個人發(fā)展計劃。根據(jù)與員工溝通時得到的信息，指導(dǎo)部下制訂下一年度的重點改進(jìn)計劃，即在哪些方面要有所突破，需要參加什么培訓(xùn)，需要其他人提供什么幫助等等；

  （4）員工個人意見。與上司面對面溝通后，在理解了上司的觀點和背后的邏輯之后，對上司的評價給出自己的意見，一旦員工有不同的看法，就會啟動越級申訴程序。所以各級管理者一般都會盡力避免把自己的觀點強(qiáng)壓給部下，而是努力做到以理服人，讓部下口服心服。 

  具體說來，我們會用一天的時間在家里給某一位部下做這份考評報告，以免在辦公室受到日常工作的干擾，沒法集中精力認(rèn)真做，同時也讓部下感到上司對這項工作的高度重視。很多企業(yè)都在喊人性化管理，喊以人為本，卻不知道怎么落地，其實每年給員工做一份詳細(xì)的考評報告就是人性化管理的具體體現(xiàn)。這樣一來，如果我有10位部下，那么每年就有10天時間待在家里給部下做評估，當(dāng)然不是在同一個月?？荚u報告寫好之后，需要與部下進(jìn)行半天的面對面溝通，針對報告里面提到的每一句話、每一個細(xì)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)的解釋，讓員工明白為什么這么寫，如果員工對某句話有不同的看法，則會通過溝通進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或修正，直到雙方都能夠接受，避免出現(xiàn)沖突。有了這樣一種制度，上司對部下的得分有100%的話語權(quán)，所以員工一般不敢跟上司較勁。同時上司也不敢胡來，還有一個越級申訴程序可以制約管理者濫用職權(quán)。所以這種模式給了管理者一個受約束的權(quán)利，也給了員工一個表達(dá)自己觀點的通道，實現(xiàn)了相互制約。 

  3．實施績效考評的合理頻率

  很多企業(yè)在沒有把管理哲學(xué)想清楚之前，就匆匆忙忙引進(jìn)復(fù)雜的績效考評體系，表面上看邏輯合理，設(shè)計嚴(yán)密，但是這種每個月進(jìn)行考評和打分的做法嚴(yán)重地挫傷了大家努力工作的積極性。由于時間緊張，每個人都是圍繞著績效考評這個指揮棒轉(zhuǎn)，凡是考評里有的指標(biāo)就認(rèn)真做，凡是考評里沒有的指標(biāo)就視而不見，事不關(guān)己高高掛起。一旦出現(xiàn)掉鏈子的問題，大家都有充足的理由證明給上司看不是自己的錯。因為每個人在錯誤的考評體系指導(dǎo)下會變得越來越自私，這是正常的現(xiàn)象，人出于本能一定是自保。企業(yè)引入績效考評體系之后，往往會陷入一個怪圈，那就是大事沒人管，小事天天抓，管理者把精力用在抓考勤、抓紀(jì)律等小事方面，而忽視了幫助員工提升工作質(zhì)量、提高工作效率，忘記了為部下著想、幫部下成長的責(zé)任。到最后甚至?xí)內(nèi)诵幕袒?、雞飛狗跳。我已經(jīng)親眼看到過許多企業(yè)引入績效考評體系之后走上了一條不歸路。以至于有這種說法：要想讓員工不痛快，也讓老板不痛快，就實施每月一次的績效考評。在此誠摯建議：那些實施了績效考評而出現(xiàn)混亂的企業(yè)必須懸崖勒馬，盡快回到原點，從為了考評而抓員工的小事，到為了公司的目標(biāo)和發(fā)展而抓大事。 

  所以說，績效考評不能太頻繁，一旦每個月都考評，就背離了績效考評的初衷。當(dāng)然企業(yè)實施每個月都考評的制度肯定是有原因的，只是企業(yè)這一急功近利的需求，催生了一大批迎合客戶需求的咨詢公司，他們?yōu)榱孙@示專業(yè)水平，設(shè)計了非常復(fù)雜的表格、公式、計算方法等等，